事業所が増え、利用者も職員も増えてきました。支援のバラつきが気になり、本部と現場の連絡が追いつかず、何をどこまで誰に任せてよいのか判断がつきません。複数事業所を運営する経営者が、最初にぶつかる壁です。

本記事では、その壁の正体が「本部機能を一人に集約していること」にあると示したうえで、本部を支援部門（エリアマネージャー）と管理部門（事務長）に分ける考え方、事務方を置く目安、共通経費の按分やバックオフィス集約の実務、そして職位ごとにどこまで決裁を任せるかまでを、制度の裏付けとともに具体的に整理します。

※本記事では、総務・労務・会計を統括する役職を、呼称を問わず「事務長」と表記します。総務部長・事務課長など法人により名称は異なりますが、支援部門を統括するエリアマネージャーと対比させるための便宜的な呼び方です※

1.なぜ、複数事業所になると本部が回らなくなるのか

事業所が2か所、3か所と増えていく過程で、多くの法人が同じ順序で壁にぶつかります。

最初に増えるのは現場の職員です。次に、現場を束ねる責任者が増えます。ところが、その全体を支える本部の機能だけは、いつまでも増えません。

ここでいう本部とは、各事業所の上に立って全体を見る機能を指します。中身は2つに分かれます。支援の質を横断的に見る機能と、総務・労務・会計を担う機能です。本記事では前者を支援部門、後者を管理部門と呼びます。

複数事業所化でつまずく法人は、このうち片方しか立ち上がっていません。理由は、経営者の怠慢ではなく、制度の作りにあります。

支援職は制度が増やす、管理・事務は制度が増やさない

障害福祉サービスの人員配置基準は、支援を担う職種について、利用者数に応じて必要な人数が増える仕組みになっています。

サービス管理責任者がその典型です。共同生活援助では利用者30人まで1人、以降30人を超えるごとに1人ずつ加える配置が求められます。生活介護や就労継続支援などの日中活動系サービスでは、利用者60人まで1人、以降は40人を超えるごとに1人を加える計算です。基準を満たさない場合はサービス管理責任者欠如減算の対象となり、所定単位数が30％、5か月目以降は50％減額されます。

利用者が増えれば、制度のほうから「責任者を増やしてください」と求めてくるということです。

一方、管理側は異なります。

管理者の配置基準は「1人以上」です。利用者数に応じた増員の規定はありません。利用者が30人でも100人でも、制度上は1人で足ります。

事務員については、そもそも配置が義務づけられていません。共同生活援助の人員配置基準が定めている職種は、管理者、サービス管理責任者、世話人、生活支援員（日中サービス支援型では夜間支援従事者）です。この中に事務員は含まれておらず、基本報酬にも織り込まれていません。

ここに、本部の片側だけが立ち上がる理由があります。

支援部門は、意識しなくても輪郭ができていきます。事業所ごとに責任者が置かれ、その人数が増えていくからです。しかし管理部門は、経営者が判断して置かない限り、いつまでも立ち上がりません。制度が増やしてくれる職種が、そこにはないからです。

管理部門を置かなくても、管理部門の仕事はなくなりません。総務も、労務も、会計も、共通経費の按分も、加算の届出も、誰かがやることになります。

その「誰か」は、多くの場合、管理者です。

「エリア」がつく仕事と、つかない仕事

本部を2つの部門に分けて考えるとき、手がかりになるのが役職名です。

エリアマネージャーという呼び方があります。この「エリア」という言葉は、事業所が地理的に離れて点在しているからこそ意味を持ちます。複数の拠点を回り、現場を見て、責任者と話をする。移動を前提とした役割です。

一方、総務や労務、会計の仕事に「エリア」は必要ありません。給与計算も、請求業務も、共通経費の按分も、拠点がどこにあるかとは関係なく処理できます。事務を統括する立場の人に「北部エリア担当」といった区分けを設ける法人は、まず見かけません。

名称がそのまま所属部門を示しています。エリアがつく仕事は本部の支援部門、つかない仕事は本部の管理部門です。

本記事では、支援部門の統括をエリアマネージャー、管理部門の統括を事務長と呼び、それぞれが何を担うのかを整理していきます。

2.本部を立てる目安 — 数字より「責任者が複数に分かれたか」

本部を立てる目安には、明確な基準がありません。事務員に人員配置基準がない以上、どこかに線が引かれているわけではないからです。

そのため、目安は法人が自分で決めることになります。手がかりになるのは、利用者数、職員数、そして現場責任者の数です。順に見ていきます。

利用者数もサービス管理責任者の数も、規模のサインになる

ひとつめの手がかりは、利用者数です。

おおまかな分岐点として、利用者50人から60人を超えたあたりが挙げられます。この規模になると、人員配置基準に応じて職員数も増えていきます。

ここで事務が二層になります。

利用者に関する事務は、受給者証の管理、国保連への請求、個別支援計画に関わる書類、実費徴収の精算などです。支援の延長線上にあるため、現場の職員でもある程度は処理できます。

一方、職員に関する事務は性質が異なります。採用手続き、雇用契約、勤怠管理、給与計算、社会保険の手続き、研修記録の整備、労務相談。これらは支援の知識ではなく、労働法規と実務の知識を必要とします。

利用者が増えれば職員が増え、職員が増えれば労務が増えます。利用者の事務に、職員の事務が重なる。この二層目が無視できなくなったときが、ひとつの目安です。

ふたつめの手がかりは、サービス管理責任者の数です。

共同生活援助では、利用者30人までは1人、以降は30人を超えるごとに1人を加える配置が求められます。生活介護や就労継続支援などの日中活動系サービスでは、利用者60人までは1人、以降は40人を超えるごとに1人を加える計算です。

サービス管理責任者が2人、3人と増えていく状況は、法人が一定の規模に達したことを示しています。

ただし、これらはあくまで目安です。利用者20人程度の規模でも、パートタイムの事務員を置いて管理者の負担を軽くしている法人はあります。逆に、100人を超えても管理者が一人で抱えている法人も見かけます。どこに線を引くかは、法人の体制や経営者の考え方によって変わります。

本質は、現場責任者が複数に分かれ、支援の方向が割れたとき

数字よりも本質的な目安があります。現場責任者が複数に分かれたかどうかです。

具体例で考えます。

就労継続支援B型が定員20人、放課後等デイサービスが定員10人、生活介護が定員20人を、それぞれ別の事業所として指定を受けて運営している法人があるとします。利用者数の合計は50人です。

この場合、責任者は3人になります。就労継続支援B型と生活介護にそれぞれサービス管理責任者、放課後等デイサービスに児童発達支援管理責任者が必要だからです。なお、多機能型として一体的に指定を受けている場合は、利用者数を合算して算定するため、責任者の数は少なくなります。同じ利用者数でも、指定の受け方によって責任者の数は変わります。

利用者50人という数字だけを見れば、それほど大きな法人ではありません。しかし、支援の方向を決める人が3人いることになります。

そして、この3人は同じ判断をしません。

放課後等デイサービスの責任者は、子どもの発達と保護者の意向を軸に考えます。生活介護の責任者は、日中の暮らしと健康、加齢に伴う変化を見ます。就労継続支援B型の責任者は、作業と工賃、就労に向けた力を評価します。

どれも正しい判断です。しかし、同じ法人の中で、支援の物差しが3方向に分かれることになります。

利用者が同じ法人の別サービスに移行するとき、この違いが表面化します。放課後等デイサービスから生活介護へ、生活介護から就労継続支援B型へ。担当者が変われば見立てが変わり、支援の方針が変わります。

これが、複数事業所を展開する法人で起きる「支援のバラつき」の実態です。個々の職員の力量の問題ではなく、責任者ごとに判断の基準が違うことから生まれます。

逆の例も挙げておきます。共同生活援助のみを運営し、利用者が60人いる法人であれば、責任者は2人です。同じサービスの中での判断ですから、物差しは揃えやすくなります。

利用者数は前者の例より多いにもかかわらず、支援のバラつきという点では、後者のほうが管理しやすいということです。

つまり、本部を立てる目安は、拠点の数でも利用者の数でもありません。現場責任者が複数に分かれ、その判断を誰かが横でつなぐ必要が出たときです。

そして、その必要が出たとき、法人には2つの役割が要ることになります。責任者の判断を揃える役割（エリアマネージャー）と、増えた事務を引き受ける役割（事務）です。前者が支援部門の統括、後者が管理部門の統括にあたります。

次章から、それぞれが何を担うのかを見ていきます。

3.エリアマネージャーのミッション — 支援のバラつきを均す（支援部門）

支援部門の統括役に何を担ってもらうか。ここを曖昧にしたまま役職だけを置くと、現場を回る連絡係で終わってしまいます。

先に結論を示します。エリアマネージャーの仕事は、個々の現場に降りて支援を手伝うことではありません。各事業所の責任者が持つ判断の基準を揃えることです。

支援のバラつきは、責任者の「判断の物差し」を揃えて均す

前章で見たとおり、支援のバラつきは責任者ごとの判断の違いから生まれます。したがって、均（なら）す相手は利用者一人ひとりの支援ではなく、責任者の判断のほうです。

判断の違いは、抽象的な理念の差ではありません。具体的な場面に表れます。

たとえば、利用者が調理中に何度も手を止めてしまうという状況があるとします。これを「時間をかけて練習すれば身につく力」と見るか、「無理をさせず職員が代わったほうがよい場面」と見るか。どちらの見立ても支援としては成り立ちますが、事業所によって判断が分かれれば、同じ法人の中で支援の方向が変わります。

こうした判断の基準を揃えるために、エリアマネージャーが使える手段は3つあります。

書類チェックは、書式の不備を探す作業ではありません。責任者がどのような見立てで支援を組み立てたかを読み取る作業です。

アセスメントの記述と長期目標がつながっているか。短期目標が本人の希望から出ているか、それとも職員側の都合から出ていないか。モニタリングで目標を下方修正した理由が書かれているか。

計画書を読めば、その責任者の物差しが見えます。修正を指示するのではなく、なぜその見立てになったのかを本人に確認するところから始めると、判断の基準を共有しやすくなります。

事業所ごとに研修を組むと、内容も講師も水準もばらつきます。法人として身につけてほしい考え方があるなら、研修計画は法人単位で設計するほうが効率的です。

障害者虐待の防止、身体拘束の適正化、感染症と食中毒の予防、業務継続計画。これらは各事業所に実施が義務づけられていますが、内容まで事業所ごとに変える必要はありません。法人で統一した教材を用意し、実施記録の様式も揃えれば、負担を減らしながら基準を揃えることができます。

各事業所の責任者を集める会議は、情報共有の場としてだけでなく、判断の基準を揃える場としても使えます。

有効なのは、事例の持ち寄りです。判断に迷った場面をひとつ出してもらい、他の事業所の責任者ならどう考えるかを話してもらう。答えを出す必要はありません。同じ状況でも見立てが分かれることを、責任者自身が確認できることに意味があります。

エリアマネージャーの役割は、その場で結論を示すことではなく、法人としてどちらの方向を取るのかを示すことです。ここで示されたものが、法人の支援の基準になっていきます。

新しい仕組みを作る必要はありません。既にある会議と研修を、判断を揃える場として使い直すだけで足ります。

稼働率と利用開始支援 — 現場を知らないと受け入れ判断ができない

エリアマネージャーには、もうひとつ担ってもらう領域があります。利用者の募集から利用開始までの流れです。

問い合わせの受付、見学の対応、体験利用の調整、契約と利用開始。一般的な業界であれば営業部門の仕事にあたる部分で、法人の収入に直結します。稼働率が下がれば基本報酬が減り、人件費だけが残るためです。

この業務を管理部門ではなく支援部門に置く理由は、受け入れの可否を判断する場面が、実質的にアセスメントだからです。

見学に来た方について、現在の職員配置で対応できるか。医療的ケアの必要度はどうか。行動障害がある場合、既存の利用者との関係はどうなるか。送迎の経路に組み込めるか。空きがあるかどうかだけでは判断できません。

支援の見立てができない立場の人が受け入れを決めると、数か月後に現場が立ち行かなくなります。その利用者にとっても、法人にとっても良い結果になりません。

空きを埋めることと、受けられる人を見極めること。この2つを同時に判断できるのは、支援部門の統括役です。

任せる範囲と、任せない範囲を先に決める

エリアマネージャーに任せる範囲は、次の3つです。責任者の判断を揃えること、研修と会議を設計すること、利用者の受け入れを判断すること。

同時に、任せない範囲も決めておく必要があります。

共通経費の按分、給与計算、社会保険の手続き、加算の届出、経営情報の報告。これらは管理部門の仕事であり、エリアマネージャーには渡しません。

理由は2つあります。

ひとつは、専門性が違うためです。サービス管理責任者としての経験を積んできた人材に、労働法規と会計の実務まで求めるのは現実的ではありません。

もうひとつは、渡した瞬間に、事務が支援を侵食するためです。書類には期限があります。給与計算も、請求業務も、加算の届出も、決められた日までに終えなければなりません。一方、支援のバラつきには期限がありません。両方を抱えた人は、期限のあるほうから手をつけます。結果として、判断の基準を揃える仕事が後回しになっていきます。

役職を置くときには、担当する業務を文書にしておくことをおすすめします。任せる範囲だけでなく、任せない範囲も書いておくことが、後から業務が積み増されることを防ぎます。

4.事務長のミッション — 按分・会計区分・バックオフィス集約（管理部門）

管理部門の統括役が担うのは、総務、労務、会計です。ここでは、複数事業所を運営する法人に特有の論点に絞って整理します。

なお本記事では、この役割を「事務長」と表記しています。総務部長、事務課長、管理部長など、法人によって呼称はさまざまです。エリアマネージャーと対比させるための便宜的な呼び方だとお考えください。

共通経費の按分（あんぶん） — 配分基準の決め方

事業所が複数になると、どの事業所の費用とも言い切れない支出が出てきます。本部が一括して契約している通信費、複数の事業所で使う消耗品、法人全体で加入している保険料、そして事務職員の人件費です。

これらを各事業所へ割り振る作業が按分（あんぶん）です。

基準は費目ごとに変わります。その費用がなぜ発生しているのかに最も近い量的基準を選ぶ、というのが基本的な考え方です。社会福祉法人会計基準の運用上の留意事項を定めた通知には、共通する支出および費用について、人数、時間、面積などによる基準、またはこれらを組み合わせた複合基準から選択して適用する旨が示されています。別添資料として、科目ごとの配分方法の一覧も公開されています。

この通知は社会福祉法人を対象としたものですが、配分基準の考え方そのものは、法人格を問わず参考になります。株式会社や特定非営利活動法人が運営している場合も、按分基準を一から設計するより、既にある物差しを踏まえたほうが合理的です。

代表的な組み合わせは次のとおりです。

人件費 … 勤務時間の割合、従事割合
水道光熱費 … 使用量の割合、面積の割合、人数の割合
賃借料・減価償却費 … 面積の割合
保険料 … 面積の割合、職員数の割合
通信費 … 使用実績、職員数の割合
消耗品費・事務用品費 … 使用実績、利用者数の割合

どの基準を選ぶかよりも、選んだ基準を継続して使うことのほうが重要になります。年度ごとに基準が変われば、事業所間の収支を比較できなくなるためです。

なお、少額の費用まで細かく按分しても、手間に見合う効果は得られません。金額の大きい費目から整えるほうが実務的です。

食材料費は共通経費ではない

按分の対象を整理する際、扱いを分けておきたいのが食材料費です。

グループホームなどで利用者から徴収している食材料費は実費徴収であり、共通経費ではありません。複数の事業所で食材を一括発注する場合であっても、按分して各事業所へ配分するという処理にはなりません。徴収した額と実際に要した額が対応しているか、という別の観点で管理する必要があります。

集約によるコスト削減を検討するとき、ここを混同すると処理が煩雑になります。

人件費の按分は「割合の根拠」が本体

按分の本丸は、事務職員の人件費です。

処理そのものは複雑ではありません。事業所ごとに振替の仕訳を起こせば済みます。毎月行っても構いませんし、半期または年度末にまとめて振り替える方法もあります。継続して同じ方法を採っていれば問題は生じません。

問題は、手をつけないことです。事務職員の人件費を特定の事業所に計上したままにしていると、その事業所の人件費率だけが実態より高くなり、他の事業所は実態より軽く見えます。事業所ごとの収支を比べる意味がなくなってしまいます。

論点は、振替の方法ではなく、割合をどう決めるかです。

先の一覧のとおり、人件費の配分基準は勤務時間の割合です。ある職員の給与の40％をA事業所へ配分するのであれば、実際にその職員が勤務時間の40％をA事業所の業務に充てているという裏づけが必要になります。

そして、その従事割合は、人員配置に関する届出とも一致していなければなりません。

ある職員を特定の事業所の専従として届け出ているのであれば、その人件費を他の事業所へ按分することはできません。複数の事業所を兼務するかたちで届け出ているのであれば、届出上の従事割合と会計上の按分割合が食い違っていては説明がつかなくなります。

突き合わせる役割を、誰の担当にするか

実務上の急所は、この確認を担当する人がいないことにあります。

会計処理は税理士や会計事務所に委託し、指定申請や変更届は法人内の担当者が処理する。この分業自体はごく一般的なものです。しかし、按分表と人員配置の届出を並べて確認するという作業は、どちらの担当範囲にも入っていないことがあります。

実地指導で指摘されて初めて食い違いに気づく、という状況はここから生まれます。

按分表と届出を突き合わせる役割を、誰の担当にするか。これを決めることが、管理部門を置く実務的な意味のひとつです。

会計区分の根拠は指定基準であり、法人格を問わない

会計の区分というと、社会福祉法人会計基準の話だと受け取られることがあります。株式会社や特定非営利活動法人が運営している場合は自分たちに関係ない、と考えている法人も見かけます。

これは正確ではありません。

事業所ごとに経理を区分する義務は、指定基準に定められています。各サービスの運営に関する基準の中に、事業所ごとに経理を区分し、指定サービスの事業の会計をその他の事業の会計と区分しなければならない旨の規定が置かれています。

この義務に法人格による区別はありません。指定を受けた事業者であれば、株式会社であっても、特定非営利活動法人であっても、一般社団法人であっても対象です。

社会福祉法人会計基準は、社会福祉法人が従うべき会計処理の方法を定めたものであり、区分義務そのものの根拠ではありません。むしろ同基準の側が、指定基準において会計を区分すべきとされている事業をサービス区分とする、という考え方を採っています。

実務上は、会計ソフトの部門機能を使うことになります。仕訳の段階で事業所ごとの部門を設定し、共通経費は決算時に基準へ沿って配分する。企業会計における部門別会計と同じ手順です。社会福祉法人会計に馴染みのない法人であっても、この方法であれば対応できます。

経営情報の報告で問われること

会計区分ができているかどうかは、報告の場面で表れます。

障害福祉サービス等情報公表制度の報告事項に経営情報が追加され、令和7年度から報告が始まりました。最初の対象である令和6年度決算情報の報告期限は令和8年3月31日、令和7年度決算情報以降は毎会計年度終了後3か月以内です。3月決算の法人であれば、令和8年6月30日が期限にあたります。

多くの法人が、既に初回と2回目の報告を終えている段階にあります。

報告は、原則として事業所単位で行います。ただし、事業所ごとの会計区分を行っていない場合など、やむを得ない場合には法人単位での報告も認められています。この扱いがあるため、区分ができていない法人であっても、報告そのものは可能です。

なお、未報告の場合は情報公表未報告減算の対象となります。令和6年度決算情報について令和8年3月末までに報告がなく、指導を受けてもなお報告しない場合は、令和8年4月1日に遡って減算が適用されます。令和8年度以降は、報告期限の翌月から減算の対象です。報告は毎年度必要になります。

ここで考えたいのは、法人単位でまとめて報告するという選択の意味です。制度上は認められていますが、それはどの事業所が収益を生み、どの事業所が持ち出しになっているかを、法人自身が把握しないまま経営を続けることでもあります。

複数の事業所を運営していれば、全体では黒字であっても、中身は事業所ごとに異なります。新しく開設した事業所が立ち上がるまでの間、既存の事業所がその費用を負担している状態は珍しくありません。区分していなければ、どこがどれだけ負担しているのかが見えないまま推移します。

初回の報告を終えた今、次に問われるのは、報告できたかどうかではありません。報告した数字を、自分たちの判断に使える状態にしてあるかどうかです。

按分の基準を決め、事業所ごとに経理を区分する。この作業は、報告のために行うものではなく、事業所ごとの収支を把握するために行うものです。報告は、その結果として提出できるようになります。

バックオフィス集約と、令和8年6月の処遇改善加算

管理部門を置くと、各事業所で個別に行っていた業務を集約できるようになります。物品の発注、委員会の運営、研修計画の策定、各種システムの契約などです。

この集約が、報酬上の評価にも結びつきます。

令和8年6月施行の福祉・介護職員等処遇改善加算の見直しにより、加算Ⅰ・Ⅱに上位区分が設けられました。この区分の要件のひとつが、職場環境等要件のうち生産性向上に関する取組を一定数以上実施していることです。

その取組項目には、各種委員会の共同設置、各種指針・計画の共同策定、物品の共同購入等による事務処理部門の集約、ICTインフラの共同整備、人事管理システムや福利厚生システムの共通化といった、協働化を通じた職場環境の改善が含まれています。

管理部門を整備して進めることと、加算の要件が求めていることは、内容として重なっています。

したがって、加算のために新しい取組を始めるという発想よりも、既に実施している集約を要件の項目に照らして整理するほうが現実的です。

ただし、すべてが読み替えで済むわけではありません。必須とされている項目のうち、現場の課題の見える化と、業務支援ソフトウェアや情報端末の導入については、実施の実態と記録が求められます。業務時間の調査や課題の抽出を行った記録がなければ、要件を満たしたことにはなりません。

また、令和8年度中は誓約による算定が認められていますが、実績報告の段階で未対応が確認された場合には、加算額の返還を求められることがあります。事業所数が多いほど、返還額は大きくなります。

要件の詳細は、厚生労働省が公表している令和8年度報酬改定の資料でご確認ください。

5.部門に分けて、どこまで任せるかを決める

支援部門と管理部門を分け、それぞれの担い手を決めたとしても、それだけでは組織は動きません。決まった役割に、決める権限が伴っていなければ、判断は結局ひとつの場所に戻ってきます。

この章では、部門を分けた後に必要となる2つの整備について整理します。会議体の設計と、決裁権限の明文化です。

会議は「どの層が何を決めるか」を分けるために置く

会議を情報共有の場として捉えると、数だけが増えていきます。伝えるべきことは常にあるためです。

会議の役割は、情報を流すことではなく、どの層が何を決めるかを分けることにあります。この観点で整理すると、複数事業所を運営する法人に必要な会議は、おおむね4つの層に収まります。

①現場会議・・・各事業所の中で行うものです。利用者の状況、支援の方法、日々の業務上の調整を扱います。決めるのは、その事業所の中で完結する事柄です。

②責任者会議・・・各事業所の責任者が集まる場です。事業所をまたぐ調整、支援方針の擦り合わせ、事例の共有を扱います。エリアマネージャーが主宰し、前章で触れたとおり、判断の基準を揃える場としても機能します。

③幹部会議・・・エリアマネージャーと事務長、そして経営者が出る場です。支援部門と管理部門が交わるのは、ここだけです。新規事業の検討、人員の配置、設備投資、加算の取得方針といった、両部門にまたがる事柄を扱います。

④全体会議・・・法人の職員全体に向けたものです。方針の共有、法人として統一すべき事項の周知を扱います。決める場ではなく、決まったことを伝える場です。

この4層で重要なのは、それぞれの会議が扱う範囲を重ねないことです。責任者会議で決められることを幹部会議に持ち上げれば、幹部会議の議題が膨れ上がります。逆に、両部門にまたがる判断を責任者会議で扱えば、管理部門の事情が反映されないまま話が進みます。

100点で抱えるか、65点で任せるか — 決裁権限の明文化

会議体を整えたうえで、最後に決めることがあります。それぞれの層が、何をどこまで決めてよいかです。

職位ごとに決裁の範囲を定めて文書にすることは、法人のガバナンスそのものです。規程として整えるかどうかは別として、どの判断を誰が行うのかが明示されていない状態では、責任の所在も定まりません。

これを文書にしていない法人は少なくありません。慣習として運用されているうちは問題になりませんが、事業所が増えるにつれて判断が滞るようになります。

滞る原因は、多くの場合ひとつです。管理者や経営者が、決裁を手放せないことです。

理由は理解できます。自分で判断すれば、確実で、早い。任せれば、判断の質は落ちるかもしれず、確認の手間もかかります。実際、経験を積んだ経営者が自ら判断したほうが、精度は高くなります。

しかし、事業所が5か所、10か所と増えていくと、この方法は成り立たなくなります。すべての判断が一人を経由するため、その人が対応できる件数が法人の処理能力の上限になります。現場は決裁を待ち、案件が滞留し、判断が遅れることによる損失が積み上がっていきます。

ここで問われるのは、自分がやれば100点になる仕事を、65点でも部署に任せられるかどうかです。

65点で回るのであれば、法人としては前に進みます。残りの35点は、任せた側が経験を積むことで埋まっていきます。100点を維持し続けるかぎり、判断できる人は増えません。

任せる範囲を決めるにあたっては、金額と種類の両面から線を引くと整理しやすくなります。

金額 … 事業所の責任者が決めてよい支出の上限、エリアマネージャーおよび事務長の上限、それを超えるものは経営者の決裁とする
人事 … 採用の可否を誰が決めるか、勤務シフトの変更をどこまで現場で判断してよいか
支援 … 利用者の受け入れ、支援方針の変更、外部機関との連携をどの層が決めるか
契約 … 業者との取引、備品の購入、システムの導入をどの層まで委ねるか

金額の上限は、法人の規模によって適切な水準が異なります。重要なのは水準そのものよりも、書かれていることです。書かれていなければ、判断に迷った職員は上に確認します。確認が習慣になれば、権限を渡したことにはなりません。

そして、任せた後の関わり方も決めておく必要があります。任せると決めた事柄について、後から判断を覆すことが続けば、実質的に権限は戻ります。報告を受ける仕組みと、介入する場面をあらかじめ決めておくほうが、双方にとって動きやすくなります。

組織図を描き、役職を置き、会議を整える。ここまでは形の整備です。決裁権限を渡して初めて、その形が機能し始めます。

まとめ│複数事業所の運営は、任せ方で決まる

複数事業所で本部がつまずくのは、経営判断の遅れではなく、制度の作りに理由があります。支援職は利用者が増えれば配置基準で人数が増えますが、管理者に増員規定はなく、事務員は基準に位置づけられていません。支援部門は放っておいても立ち上がり、管理部門は経営者が判断して置かない限り立ち上がらない。この非対称が、本部が回らない原因です。

必要なのは、支援部門と管理部門で担い手を分け、それぞれに統括役を置くこと。そして職位ごとに、何をどこまで決めてよいかを文書にすることです。

最後に残るのは、ひとつの判断です。自分がやれば100点になる仕事を、65点でも部署に任せられるかどうか。100点を抱え続けるかぎり、判断できる人は増えません。

まずは自法人の組織図を見てください。支援部門と管理部門の両方に、統括する役割が置かれているか。片方しかなければ、そこが最初の検討事項です。

【監査対策】負担になる「虐待防止・BCP研修」はシエンシーで効率化！

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複数事業所の運営がうまく回るかどうかは、「誰に何を任せるか」だけでなく、拠点をまたいで支援や判断の水準をどう揃えるかにもかかっています。特に法定研修は、拠点ごとに実施内容や質がばらつきやすく、本部が内容を把握しきれないまま形骸化してしまうケースも少なくありません。

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